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从100亿到2000亿,所有地产巨头,都要经历4次管理变革!

刚刚过去的2019年,地产行业有以下3方面的数字需要关注。
第一,巨头加速扩张。2019年,碧桂园拿下约7715亿;与此同时,“碧万恒融”TOP4通通超越5000亿,体量巨大。
第二,千亿房企更多了。过去一年,已经有36家房企跨越千亿,队伍不断扩大。
第三,百亿房企减少。相比2018年的156家,2019年的百亿房企减少至152家。

除了冰冷的数据,2019年还上演了不少“大鱼吃大鱼”的收并购事件,这提醒着我们房地产“低容错时代”已经到来---“规模大并不一定能保平安”。
而不少房企之所以“一步错步步错”,战略之外,就是因为管理和运营出了问题。

我认为,在不同的规模下,房企各层级的分工和定位完全不同,运营的目标也不同。地产下半场,房企既不能定不切实际的快速增长目标,也不能盲目对标不同量级的标杆,否则就危险了。
下面,我就详细说说,从200亿以下,到2000亿以上,房企不同阶段的管理、运营,最重要的是什么……


100亿--200亿:主要靠人治
运营核心是管好高层精力、开好会

对于百亿甚至以下量级的房企来说,“非标”属性更为明显。
目前,运转得不错的小型房企,大多都带有很明显的“个人风格”——也就是说,管理层的能力很强;再加之,规模有限,高层可以关注到每个项目,掌控各个项目的整体情况,进行精准的决策和运营。

很明显,领导的时间和精力是这一阶段房企最重要的资源。
如何更好地利用高管时间,并形成强有力的执行力,成为了房企这个阶段的运营重点。

在我看来,“开好会”是充分利用领导精力、提升运营效率的一把利器。
要真正做好会议管理,其实很难。多少会议“会而不议、议而不决、决而不动”?虽然因为规模不同,很多方面都不一样,但小房企的开会,也可以向大房企学习。要开好会,做到以下3点格外重要:

一、能不开会就不开会,要开就要充分准备和实施

相较于花时间开会的高成本,房企要学会用“流程系统”解决问题。
不要什么大小问题都从下往上抓住开一顿会议,最后不是老用“牛刀杀鸡”,就是效率奇低。
比如阳光城就奉行“简单”原则,能用流程解决的问题,就不坐下来开会,提高效率、减轻员工负担的同时,也将高层从这些琐碎中解脱出来。

除此之外,没有充分准备和事后追踪也是“低效会议”的温床。
领导刚出差回来就急急忙忙抓住开会,结果什么都没准备好,实质问题没有任何进展;开完会后,会上决议的东西实施进度无人跟踪,则相当于会白开了。

对此,一向实行“军事化管理”的万达对于会议的管理也实行了严格的“模块化”,各项会议要准备的物料都明细规定,这种标准化基本就等于将各项会议的准备前置了,提高会议效率。
而对于会后追踪,万科实行了“督办”。万科规定,会议主持人设专人负责检查催办决议事项,定期记载催办事项的进展情况,并定期或不定期向领导汇报催办事项的进展。

二、形成会议体系,开会要有节奏,并可以做细

一说到项目运营管理,立马被想到的就是龙湖的PMO(项目管理办公室)运营体系。
这个体系规定,规定不能决策、无决策能力、无决策权力的人不得参会,不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员。与会人员经过精心挑选,让有决策权的领导参会,尽量避免扩大会议,能大大提高会议的决策效率和价值。
                           


在典型房企细分中,会议管理体系往往与运营体系兼容配合,追求精简高效。
然而,项目数量有限的非规模房企的,只有打出细分市场才能产生竞争力,则应该追求会议体系的精细化。
可以在项目上设置多个节点,细致到每一个项目节点的精细会议,密切把控项目的每一个进度,如在拿地前、拿地后、定位营销策划、项目启动、项目工程、开盘前、交付前的节点设置会议,让高层及时、充分掌握项目信息。


200亿---500亿:集团标准形成
逐渐摆脱对个人能力的依赖

而当房企规模从200亿向500亿发展的时候,又完全是另一回事了。
如果要求集团领导参加每个项目的重要节点会议,那除非把他们都分成几个人。

江湖上曾有“500亿魔咒”的传说(公众号底部对话框回复:“500亿”,查看详情)。
200亿到500亿,房企要逐渐摆脱对个人能力的依赖,总结以往项目的成功经验,最终将其标准化、流程化。
看看近几年规模扩张成功的黑马房企,无一不是先在标准化上取得了卓越成就之后,才开始全面加速,规模不断扩大,从而获得更好的市场地位。
这个阶段,因为规模还不是特别大,所以也要保持一定的灵活性……

一、在众多标准化中,产品和运营的标准化位置突出

只要有点规模的房企,都在琢磨产品标准化。几乎是雨后春笋般的,房企这几年搭建的产品系估计可以绕地球一圈了。
这从侧面说明了房企做建设标准化时,产品标准化的重要地位。实际上,要想做好产品标准化必须设计、投资、采购、成本、运营、工程、营销…开发链条上的各个重要部门都要参与其中。
也就是说,产品标准化一旦完成,各个线条的标准化也近乎完成了。在这里我就不多说了(公众号底部对话框回复:“标准化” ,即可查看详情)。
建立集团产品标准后,可以保证项目都在75分以上,而不至于出现项目很差的风险。

除了产品标准化,运营标准化其实也同样重要。
没有运营上的标准化,房企很难言效率。
以龙湖为例,在建立标准化运营体系之后,吴亚军就曾很自豪的对外宣称,龙湖可以在进入一个城市后的15天内快速搭建起自己的经营班子,并且按照公司的运营体系良性运作。

二、不要形成僵硬制度,要讲究决策的灵活性

标准化虽好,但一不小心就会变成“僵化”。这就需要一定的空间,来保证灵活性。
比如,当代置业就形成了一个特殊机制,既避免对公司领导个人的依赖,又可以做出一些个性化决策。
当代有8个专业,对应8个中心,分别从中抽出了1--2个水平比较高的专家,成立了一个研发设计小组,这个小组负责对各个项目报上来的应用标准化、标准化修订的事情,进行决策。
研发设计小组对总裁负责,为总裁决策提供了强有力的支持。


500亿---2000亿:区域标准分化
区域领军人才能力要很强才行

“1000亿”——这个规模对很多房企来说意义非凡,认为这是一个相对安全的规模量级。
但其实,就当前发紫的红海形势,千亿房企、尤其是正向千亿规模冲刺的房企,潜在的风险并不能被小觑。对此,我在之前的文章就已经论述过。(公众号底部对话框回复:“千亿危险”,查看详情。)

千亿的风险核心到底在哪?
刨除激进型房企才会存在的高杠杆和流动性危机。
千亿房企真正的风险其实存在于:区域扩张后,较大的区域差异带来的运营风险。
1)尽管集团标准已经确定,但千亿房企往往都在全国各地布局,区域差异下直接复制失败几率很大;
2)正在扩张,品牌有限,其项目总、区域总能力未必很强,作为操盘手很有可能判断失误,在正面对抗中也很可能既打不过巨头也打不过区域深耕房企。

一、开始注重区域标准的建立,目的是持续深耕,提升项目品质

没有规模房企,不注重“区域标准”的。

标杆如万科,会把建库工作交给区域公司,集团总部主要负责统筹和通用性的标准研发。例如万科深圳公司,自主研发针对深圳的标准化产品。
蓝光总部也会给区域一些标准化研发任务,来保障标准化在各个区域的普适性。
华东某百亿房企则会在在进入区域以后,去研究当地的客户,寻找匹配的材料,将集团的标准化库基础上再做一个升级版。

为什么房企要花这么大的力气去建立“区域标准”呢?
只要算的过来账的都会发现,要想巩固规模,区域深耕几乎是必经之路,而没有“区域标准”就谈不上深耕。
而且,千亿房企,大区也200亿了,建立区域标准的成本值得付出,建立区域标准,可以把项目从75分提升到80分。

二、区域核心高管要能打,特别是区域总和城市总

权利下放,最担心的一线接不住用不好,结果南辕北辙。
规模扩张必然伴随着用人需求激增。这就要求房企在走向全国化布局之前,必须有意识的完善人才梯队建设,做好人才储备。

从组织管控来说,跨区域布局以后,总部管理半径过大,从2级管控到3、4级管控几乎是必然。
于是,“公司-项目”的架构变成了“集团-城市-项目”或者“总部-区域-城市-项目”。
此时,区域和城市的重要性被凸显了出来。集团将有限的时间精力集中在战略制定和方向引领上,很多权利被下放到了区域和城市。
这时候,缺乏有能力的区域总和城市总,将成为千亿房企向前发展的最大瓶颈!

除此之外,光是招徕区域人才是不够的,还要留住人才。
也就是常说的“组织激励”,关键就是舍得发钱、舍得放权。以中梁的阿米巴模式为例,区域实行“事业合伙”、“费用包干”、“成就共享”、“项目跟投”和“专项激励”等多层级激励体系,区域赚多了是自己的,亏了也要承担,充分调动一线的自主性。

从1000亿到2000亿,无非是区域更多了、规模更大些,并没有本质区别,本质性的区别会出现在2000亿以上,很多区域也到500、1000亿的时候……


2000亿以上:区域就是个小集团
精细化运营和创新机制很必要

如果说,1000亿—2000亿,房企区域标准分化,是为了将每个项目都做到80分;那么,2000亿甚至以上量级的巨头房企,在区域所做的管理必须更加精细化,因为这个时候,区域也已经500、1000亿规模了,更加精细化可以让项目从80分变成90分,精细化管理付出的成本摊薄到每个项目,也完全能得到回报。

所以,在我看来,这时候房企花成本搞区域的精细化运营是得大于失的。此外,集团和区域层面,都要思考如何通过生态链的布局,以及一些创新机制研究,来布局企业开发规模到顶之后的发展。或许,以下两点能够有所启迪:

一、不同区域之间赛马;鼓励区域创新,再推广

不少房企都启用了“赛马机制”。
以恒大实行的“内部赛马”机制为例,恒大在各地区公司间实施内部通报排名手段,对质量管理、进度管理、销售环境管理、成本控制管理、安全文明施工、材料管理及团队建设等七方面进行评比、排名并公布。
对于连续两次以上排名位居倒数30%之列的公司,给予分管工程领导降职、降薪处分。

“赛马机制”不止是竞争,也是为了在不同区域之间互通有无。
以金茂的“成本赛马”机制为例,金茂在对某区域的成本水平进行评估时,并不是笼统地进行全国对比,而是与同一区域的标杆对比。
其结果也并非为了考评,而是找出某些短板区域,以便进行针对性帮扶。在这个基础上,金茂就能形成良好、动态的区域成本标准。

二、布局与地产相关的生态链,面向开发规模到顶后的发展

目前地产整体开发规模一定到顶了,将在10年左右时间里横盘,这是行业共识。
对于巨头来说,在一段时间内,还可以通过收并购等,扩大规模,但总有到顶的一天。
开发规模到顶后,如何确定新的发展目标,让大家有奔头?
很多巨头选择先期布局大健康等地产相关领域。等到开发规模到顶后,这些领域还在发展,可以支撑2000、3000,乃至5000亿房企持续发展,而不至于失去目标。

结语

有的房企在规模已经水涨船高之际,没能及时调整自己的管理战略,这是“不及”;还有的房企规模还未成型,却花费较大成本去对标规模比自己大很多的标杆,这是“僭越”。
无论哪种,都会消耗房企自身实力,最终出大问题。找到最适合自己现在规模的管理运营模式,才是王道。

 

这个时候再扩规模的也只有收并购了,买地怕是来不及了。

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