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阳光城、中梁、旭辉的营销战队都这样创新了

在寒冬之下,营销已经变成行业绝对的c位,对于房企来说,发展的驱动力已经从前端的投资端向销售端转移,可以说,行业目前的大环境是,现金流为王,强营销者得天下,营销人重新站在聚光灯下。


然而,这几年的行业的另一个趋势,却是营销费用在大幅缩减。以头部房企为例,恒大2015年营销费用一度高达6.5%,目前已经连续四年走低。其他标杆房企,除了碧桂园由于统计口径变化造成费率上升,恒大、万科、龙湖、旭辉几乎都保持在很低的费率水平。

房企从冲规模向利润导向转移,严控三费,首先就是向营销费用要效益。可以说,目前行业头部房企的营销目标,是要低能耗高速奔跑。很多房企不再是我们印象中漫天撒钱、高举高打出成绩的营销套路,在低成本前提下,这些房企依然保持了很强的营销力。


低能耗高业绩真的可能吗?这些房企到底在营销体系上有哪些优势?又是如何培养出强执行的营销铁军?明源君结合对一些标杆房企的观察,试图简单总结一下,欢迎补充。


管控模式逐渐成熟

总部大脑和强一线各司其职

营销的要求是提业绩、降费率,也就是,应对市场变化和机遇的时候,要灵活;在风险和指标管控上的时候,要严格。


如何做到既加强管控又充分放权?这就需要建立一套良好有序的管理机制。


一般来说,大型房企总部与下属项目公司(或子公司)之间的营销管控分三种对应方式:总部管理、总部支援、节点把控。


总部管理:偏重集权式管理,总部营销中心对项目销售执行的各个环节(推盘计划、价格制定、营销策略、媒体宣传、销售费用等)直接进行业务把控,项目侧重具体执行。


总部支援:偏重放权式管理,总部营销中心不参与项目的具体营销执行工作,在项目遇到困难或提出需要时对项目进行针对性支援。例如,碧桂园、中梁。


节点把控:介于两者之间,总部营销中心在项目的重要事项(如推盘、定价)和重大营销节点(如前期准备、认购、开盘、重大活动等)进行重点把控和阶段性支援。例如万科。


从目前的趋势来看,随着房企的规模不断扩大,大量的黑马房企都倾向于提高授权的模式,并且爆发出了很强的销售力。


一、对一线充分授权,让看到炮火的人做决定

“让决策中心下移,让听得到炮声的人指挥战斗”,这两年来标杆房企组织调整很明显的变化都是向区域下放更多权利,组织的扁平化更有利于营销决策的及时性和科学性。


最典型的是中梁的阿米巴生态经营系统,通过对一线营销充分授权,中梁把阿米巴优势发挥到了最大。一线团队的授权几乎涵盖各个方面,小到日常操作执行中的物料活动,日常使用的营销费用,都能够自行决策,甚至在开盘定价这种重大决策上,一线都有充分的话语权。


这让一线团队遇到市场问题时,有很快的反应速度。据说,在一些三四线城市,和一些巨头房企竞争时,在产品和销售节奏高度趋同的情况下,决策快已经成为中梁破局的利器。单纯依靠更快决策、更快执行,就能抢占市场先机。


二、授权同时加强管控


加强授权最大的风险在于“一放就乱”,如何在充分授权的基础上,有效的进行监督和管控,是防止营销变成一盘散沙,失去势能的关键。目前标杆房企有很多模式:


1、阳光城:阳光竞绩榜模式,竞争牵引态度


为了解决区域营销“损价换量”的情况,针对超过300个项目和竞品,在售价、去化速度两个维度进行量化测评,与竞品全面对标,并且每季度在集团内部公示,要求每个项目都做到“量价都要比对手强”。除了竞绩,管理动作还有营销体系联合内审、案场巡检、综合考评、麦穗计划、数据信息化、金点子案例奖、竞绩榜、光盘行动、品质101行动以及业绩红黄灯约谈机制等。


2、旭辉:三级管控体系,每一笔钱都看得见。


以营销费用管控为例,为了保证营销费用可控,首先,集团会根据事业部各个项目所处的节点来做出预算,细化到每个项目、每个科目的费用预算,当然这些都是要以营销标准化体系为基础的。给到事业部的预算费用是固定的。


然后,事业部内部再具体根据各个项目的实际情况来做平衡和灵活调配,让营销费用分配能够适应具体项目所处的市场环境。既能够自上而下的强控住整体费用,又能够保持一定的机动性和灵活度。

3、中梁:60分的营销标准化,一线团队对结果负责。


营销标准化也是一种有效的管控模式,目前在行业内也占据了重要的地位,2017年,恒大就将销售费用的大幅降低归功于严格实施“标准化”管理及运营模式。


但是,相较于碧桂园严格的“7步曲”式营销标准化,目前更多的房企,更强调灵活的标准化。


例如,中梁的60分营销标准化,就强调“框架下的灵活”,内部形象地总结为“戴上紧箍咒,去掉手链脚链”。


原则上给到一线充分的授权,一旦授权给到,一线团队就必须对结果负责。指标的达成、营销费用的包干、项目货值及利润的兜底,这一系列的经营结果都要经历严格的考核。


例如,营销费用管控上,中梁营销实行“费用包干”。一旦超过额度,整个组织的成就共享来兜底。也就是说虽然集团不强考核“费效比”,但是一线营销团队如果费用花超了,每一分钱都要从团队的口袋里掏,这就要求每一笔营销费用都要对销售负责,确保每一笔授权的钱不会被乱花。

三、总部要做好战略大脑和专业赋能


充分授权能激发团队士气,强管控能引导团队态度,除此之外,营销力最重要的一部分,是足够强的业务能力。


碧桂园的三级营销体系,就将总部定位为研究专业方法论和营销专业系统支持的服务平台。区域分为营销专业大区和区域营销管理部。后者负责市场化的营销管理工作,前者则作为总部营销中心的延伸,专门进行专业能力的管理和调配,进行“阵前指挥”。通过“专业帮扶”、“沟通转化”、“人才保送”,对一线进行专业输血。

阳光城营销体系的“金点子案例奖”,也鼓励各区域分享优秀操作案例,并迅速标准化,复制到全国,减少试错成本,提高整体营销效能。


中南的营销学院和飞虎队机制,成为集团整体营销力突破的关键。总部作为战略大脑,培养飞虎队式的战略资源,形成快速复制的标准化方法论,在一线需要的时候,能最快的给到支持。

营销运营化、精细化

对营销人提出更高的要求

融信集团营销总张文龙认为,任何一个房企,规模的快速扩张,都不是光靠营销能做到的,而是一个体系的成功。


强营销的前提,是要拿对地,地拿错了,营销力再强也没用。很多营销力强的房企,营销在全周期全链条上都有很强的话语权,例如融创,从上到下都把营销当场最重要的事,投资阶段,营销不同意的地,坚决不拿。


最终营销不仅是要完成销售目标,还要能够做到:


❶ 从战略角度思考,深刻理解公司经营的需求,从而调整策略为企业战略服务。

❷ 充分发挥营销前置的作用,积极介入投资规划、客研,提高拿地准确度。

❸ 从财务角度思考,合理安排销售计划,保证现金流快速回正,持续关注利润表现。

❹ 充分和运营联动,保证及时供货,产销匹配、品质兑现,整个企业能够保持很高的市场灵敏度。不错过窗口期。


也就是说,营销不止要为销售额负责,还要为企业的经营负责。对营销提出的新要求,细化到每个营销人和具体操作层面,就形成了全新的工作标准。


1、营销运营化,营销人必须要具备经营意识


不只是融信,很多标杆房企,目前都在强调营销中的经营意识,营销目前正在呈现出运营化的趋势。


例如,阳光城的麦穗计划,要求营销要和运营打通,不仅要追求完成业绩目标,还要关注存货。要对全集团可售、可签、可回资源进行全面梳理,找出库存时间较长的货源、疑难杂症的客户并制定专项解决计划加以解决。


阳光城营销认为好的营销人,要会卖,还要会管,要关注存货和利润,在阳光城营销评价体系中,有价值的事情不止冲锋陷阵,也包含打扫战场。遗留问题解决的好,也会被奖励。


中梁的提法是“为命运而战的经营人才”,营销不止关注销售指标,还非常强调全周期的主导作用。从拿地阶段的定价、概念性方案的产品定位、开盘货量和施工的组织、项目现金流计划的铺排、施工形象进度、示范区品质、利润提升等各个环节,整个组织都围绕营销来转。


2、营销管理精细化,每个人都发挥出最大价值


这两年,行业越来越关注人效。强营销,也不再是大兵团作战,而是精英制。管理优化的极致,是一个人,拿两个人的钱,干三个人的活。通过管理精细化,让每个人充分发挥潜能。


例如,龙湖要求销售团队一个人能当两个人用。阳光城为了降低营销渠道团队费效比,制定了详细的渠道管理制度。各区域公司可以根据自身实际情况和区域市场习惯,灵活设置渠道团队编制,但每增加一个编制,都会对人均效能奖金进行稀释。

图片:阳光城渠道团队架构


人才培养重视销售

不懂营销不能做一把手

除了制度和管理,最关键的还是人才团队。这两年,各大房企都在疯狂挖人,虽然冻编裁人,优秀的营销人才在业内依然炙手可热。各大房企对营销人才的画像也非常清晰。


1、一将无能,累死三军,不懂营销不能做一把手


首先是在高管团队中,对营销的关注度在上升。在融创,不懂营销的高管不能做一把手(区域总、城总等),销售不达标的考核坚决不通过。


中梁每年都要组织5到6次的区域公司董事长、区域集团总裁等职务的内部竞聘,面试由营销、投资、运营、人力四个职能来主持,对一把手的能力更多从这四个方面来考核。


2、精英团队制,从基层开始优化


比如龙湖有专门针对置业顾问的素质模型、甄选标准及发展路径。龙湖对人才管理非常严格,追求“操心员工”。操心员工与普通员工区别在于,操心员工是站在老板的层面来想问题,对工作非常用心,而普通员工只需要把自己手上的活干完就可以了。


融创每进入一个城市,都要求城市总第一年做到前十,第三年要做到第一。强目标驱动下,对营销人的淘汰制度也非常严苛:比如(1)强销期月度未开单、连续两月倒数第一,直接淘汰,永不录用。(2)自营销副总向下每人背负高额销售指标,非上即下。(3)每月排名靠后者罚款。2个组PK没完成任务会罚款,组长多罚。(4)所有业务员每周有约访指标,如未达成call客名额不予分配。


伴随高要求的,是高激励。高薪之下必有猛士,这种双高模式,不断优化基层员工的质量,也是营销力强大的重要原因。


3、业绩至上的文化氛围


好的营销团队,不需要阿谀奉承,勾心斗角,只要靠业绩说话。相较具体的管理制度,这种对氛围和对士气文化的重视,也是营销铁军不容忽视的软实力。

 

较好的分享,值得学习。

谢谢分享,值得思考与学习

中梁营销实行“费用包干”。一旦超过额度,整个组织的成就共享来兜底。也就是说虽然集团不强考核“费效比”,但是一线营销团队如果费用花超了,每一分钱都要从团队的口袋里掏,这就要求每一笔营销费用都要对销售负责,确保每一笔授权的钱不会被乱花。这点确实厉害!佩服佩服

慢慢干货学习了

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