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如何快速打造一支狼性房地产营销团队?

今时今日,营销不仅是脑力活,更是体力活。市场好的时候,是体力活;市场不好的时候,绞尽脑汁,还得加上吃奶的劲。
简言之,活要好,业绩才好,团队是关键——再牛逼的营销操盘手,没有一支优秀又强势的营销团队配合,也无从发挥。此所谓:一个好汉三个帮。
而优秀团队和平庸团队的区别,也很简单——优秀的团队,指哪打哪,使命必达。平庸的团队,则是打哪指哪,没打中,怪市场太差,客户太少。侥幸打中了,功劳全揽自己身上。这样的团队很多,不妨对照一下。
那么,如何组建一支营销团队?尤其是形势逼人,需要跟时间赛跑的时候,快速组建一支召之即来,来之能战的营销团队,然后走自己的路,让同行竞品无路可走?

一、营销团队结构非常重要:一定要老中新合理搭配!
作为团队领导者,首先得考虑团队的编制和搭配问题。有人说:招人简单,最好全招有经验老置业顾问。尤其是那些工作5年以上,身经百战已经成“精”的置业顾问。
诚然,这些老战士不仅有客户资源,而且有实战经验,上手快,短期内即可投入战斗。比如,多年前笔者曾做过一个尾盘商铺的去化,招了几个当地有丰富客户资源的老销售员,高佣金高激励,没多久就清盘了,效果确实明显。
但做销售久了,也有坏毛病,练就了火眼金睛,最典型的就是“挑”客户,一眼就看穿客户的底细,是意向客户还是非意向客户,抑或是来踩盘的同行?而很多项目售楼处,对于同行踩盘,热情度也是非常有限的。在广东尤其是珠三角,很多土豪前来买楼,都是短裤拖鞋,外表普通但出手惊人,以貌取人是绝对不可取的。同行也一样,谁能确定同行就不能来竞品买房?
但老置业顾问也有优点,工作自觉性较好,虽然功利心也较强,利用好了是好事,没有管理好,容易内耗。因此,全由老战士组成的营销团队,短期突击或可一用,但对于团队的长期建设,不一定是最佳选择。
而全由新人组成的营销团队,肯定也不行。尤其在时间紧,任务重的形势下,要快速捏合一支战斗经验有限的新兵团队,谈何容易?!就算勉强取得预期效果,也一定会埋下许多地雷,留下许多后遗症:比如合同签订效率低下、不规范,甚至出错,客户档案管理混乱,等等,痛点太明显,教训太深刻!

如此看来,新老搭配就是一个最理想的选择。笔者曾操盘的南宁万达茂项目,营销团队的构成:三分之一是有非常丰富经验的老置业顾问;三分之一是刚刚入行两三年的准新人;另外三分之一是从其他行业招聘进来的新兵,白纸一张。比如汽车销售,银行客户经理等等。

如此搭配的效果非常明显:
一方面,充分发挥老带新的优势,安排每个老战士带新人徒弟,谁的徒弟带的好,早日出师有业绩,给予奖励,激发老战士的自尊心和工作激情。新人跟着“老师”学习,一对一带教,进步快,而且实战中,有“老师”的帮忙,业绩也有保障。
另一方面,有2-3年销售经验准新人的追赶,让老战士们也不敢懈怠。老战士们是这些准新人的学习标杆,而准新人,又是刚刚入行新人们的追赶对象,前有标杆,后有追兵。
对于新人来说:房地产入行第一站,就是在万达这样的大公司大平台工作,销售万达茂这样的大项目,都非常兴奋和珍惜!其刻苦和努力,可想而知!这种积极向上的氛围,让老销售既有危机感,也有热情感染!
因此,合理的团队梯队设置,可产生鲇鱼效应,比学赶帮超,激发团队的斗志和学习精神,同时,也能督促团队成员快速成长,是非常有必要的。
从某种程度上,培养新人的能力就等同于团队建设能力。

二、团队的士气激发非常重要:一定要善于激励团队!

一个优秀的团队,一定是有理想追求的现实主义者。

笔者常说:指标就是营销人的尊严,业绩就是营销人最好的护身符。但如果管理者一味的谈梦想,谈业绩指标,而没有现实的薪酬激励机制设定,无异于无源之水,无根之木——好的营销团队一定是功利和情怀并存的!

但很多时候,薪酬制度受制于各家公司的约束框架,很难突破。若要短期内突击攻坚,此时,合理的激励措施,非常有必要!

首先,奖励的应用一定要合理。

奖励一定是短期的、有时间限制和目标挂钩的刺激措施,如果奖励变成常态化,则无疑是薪酬制度的福利。很多时候,当项目营销总拿着无目标挂钩,两个月以上或者无期限限制的激励方案,都会被我第一时间驳回去。
记住,激励不是福利!一定是针对特定目标的专项特定措施,比如尾盘去库存的专项激励,比如年终的目标冲刺激励,等等。同时,激励尺度的拿捏,也考验管理者的判断力,激励力度小了,或者范围窄了,不见效果。激励力度大了,不仅营销费用增加负担,而且,会造成过度激励后遗症,后续不激励,则团队状态会严重受影响,团队期望值过高,队伍难带,不是好事。

关于激励,还有一个关键点就是——一定不要事后再定奖罚,一定是事前就先定好清晰游戏规则,结果出来后照章办事,心服口服。若事后再定奖罚,就失去激励的时效性和严肃性了。为了激励而激励,这是管理上的大忌!可惜很多人没有意识到!

其次,目标设置的合理性非常重要,对团队积极性的影响也关系巨大。

合理的指标,一定不能轻轻松松达到,而是需要团队努力跳一跳才能够得着,这是正激励。过于高的指标,则容易产生负激励,眼看没希望完成,团队在完成决心上容易动摇,积极性受影响。

目标的设定取决于四个因素:公司的需求、项目的进度、市场的容量和团队的能力。这最考验管理者决策判断力——对团队能力是否了解,对市场容量是否有分析,对竞品动作是否有预判,对量价关系是否调整到位……绝不能“说就天下无敌,做就有心无力”!

再次,对团队的精神认同,也是提高团队积极性的重要途径。

比如,定期组织团队活动,如徒步、球类运动,拓展训练等。如能在工作之外,在团队建立家人和队友般的亲密关系,是管理者的重要收获。

笔者入读北大国发院EMBA的第一课,是组织到内蒙古库布奇沙漠的徒步活动,分了若干小组,小组选组长,一路大家如兄弟姐妹般互相照顾,一趟破冰之旅结束,竟然是求学两年中,感情最深的一个小团队。这说明,在特殊的情景环境中,团队关系能够更加紧密。

在万达工作的时候,万达有强制要求每个分公司组织公益活动,我们到广西贫困地区小学捐资助学,帮忙打扫校舍,跟小朋友们做游戏。大家在这过程中,不仅传播了企业文化,也收获了许多共同合作的团队感情。这种默契和认同,是建立在工作之外的,是无形的纽带,不一定看得见,但却非常重要,不可或缺。
此外,合理的尊重团队骨干,也是团队激励的重要一个措施。比如在某项目工作的时候,为了便于渠道经理对外工作开展,将名片印成“大客户总监”,不仅提高了员工的“职衔”,也让洽谈对象感觉到了被尊重。
当然,这只是小小的变通,算不上什么高明的策略,但作为团队管理者,合理的应变能力,是必须具备的重要素质。

三、发动各个渠道挖掘人才非常重要:优秀的人一定要亲自挖!

如何在最短时间内组建团队?
答:找人是关键。但很多时候,都会认为招人是HR的事情,那就大错特错了!笔者十多年的实战经验总结——招人是任何团队一把手必须亲力亲为的事情!
记得2014年4月份刚到南宁筹备万达茂项目时,由于项目地处偏僻,离市区十几公里远,必须开车才能上下班,很多人并不感兴趣,招人困难。具有挑战的项目,若是降低标准招人,肯定不行。一方面需要组建优秀的团队;另一方面那些优秀的人又不愿意离开市区热销项目,怎么办?

没办法,只好领导亲自上。笔者圈出若干南宁热销项目为挖角目标。委托地产媒体朋友,帮忙收集人员名单和联系方式,帮忙推荐优秀营销人才,挨个电话邀约前来洽谈。

其中,一媒体朋友推荐了广西本土最大开发商的营销总监——一位能干的美女。打听下来,确实很不错。为了说服她到万达茂项目来做策划经理(万达没有总监职位),前后以吃饭的名义邀请,就不下三次,终于在全面了解项目和公司团队文化(主要是领导能力和风格,哈哈)的基础上,挖角成功。
事实证明,这是一次非常得意的人才挖掘。该同事的加盟,为项目成功运作起到了非常重要的作用。对她个人而言,虽然看似放弃了高职位选择了低职位,但企业的平台不一样,在个人收入和事业发展上,也取得了丰硕的成果,目前,这位昔日的女战友,已经升职为碧桂园山东区域的高管,事业家庭都非常成功。

同样,万达茂的每一位营销同事,都是笔者一个一个亲自面试录用的。以至于多年以后,再次见面,我依然能如数家珍的,把他们入职背景和面试情形描述出来。这其中,有退伍军人、影楼助理、媒体编辑……有自己主动找上门面试了第三次才通过的(看中他脸皮厚有韧性,哈哈),但大浪淘沙下来,这些昔日的同事,个个都靠自己的努力,成为了各大房企营销骨干和精英!
从这个角度看,挖掘人才、感召人才、培养人才的能力,也是团队管理者的重要能力体现。但当招聘了人才,如何“事业留人、感情留人、利益留人”,又是管理者的另一个重要考验。

碧桂园、万达等大型规模开发商,在项目首开等重要节点时,都有调集精英骨干“会战”的传统做法。2014年中,笔者亲历南宁安吉万达广场商铺首次开盘,曲晓东副总裁从南区调集了若干营销总,将当兵用,全面接管了开盘全过程,确保万无一失——本人作为万达总经理级的营销总,分配的工作竟然是验号放人!(不过这个环节对成交区氛围影响也是相当重要,万达有一套完整的商铺销售教程,堪称地产版《九阴真经》,都是实战干货总结)

由此看来,如何在最短时间内,将资源快速调配和整合,也是优秀营销操盘手必备的重要能力。

四、相马不如赛马:一定要通过PK机制激发团队战斗力!

对于管理者而言,招人仅仅是第一步,如何知人善任,才是最重要的安排。有句话说得好:没有无用的人,只有放错位置的人。
而笔者另一个深刻的心得体会是:一个超级士兵,未必能做将军,而一个将军,必须是个超级士兵。
做一个超级士兵,只需要专业技能,如射击,如搏斗。当做一个将军,不仅要懂基本业务,而且还要有带团队的能力,更重要的是,还必须有洞察和把握战机的决策能力。要求不是高一点点!
那么,如何选拔人才到管理岗位上?从一个士兵到班长、排长连长营长团长师长军长乃至司令员。光靠领导喜好来决定,是远远不够的,也不科学。

笔者的经验是:相马不如赛马!

一个优秀的团队内部,一定要建立PK机制,营造公平公正公开的竞争环境,让优秀的人才能够脱颖而出。绝不委屈一个,也不错过一个!比如,在某项目年终冲刺指标的时候,我派了三个营销总,同时带领三支营销团队,冲刺同一个项目,奖罚对等,优胜者给予奖励,落后者接受惩罚!三支队伍你追我赶,不甘落后,业绩也高于预期。
团队建立过程中,一定要有“能者上、平者让、庸者下”的灵活机制。决不能让能力不足或德不配位的人,只上不下,这对团队的战斗力提升,没有半点好处。只有建立可上可下的机制,才会让团队焕发出惊人的战斗力。

笔者带万达茂团队时,案场销售团队分了若干小组,每个小组的销售主管,以每个月为一个赛季,赛季结束排末位的主管,降级做销售员。当月销冠晋级为主管。很简单的游戏规则——但每个主管都担心被降级,不只是级别的事情,而是面子的事情。

降级的主管,会在下月拼命成为销冠,以期“官复原职”,新上任的销售主管,也会积极保住自己“新官上任”的位子,团队的氛围,瞬间被调动起来了。
而作为管理者而言:坐山观虎斗,鹤蚌相争,渔翁得利,是团队管理的最佳状态!

总而言之,事在人为,作为管理者,最重要的工作,就是如何有效折腾——快速组建一支团队,需要折腾。快速提升新团队的战斗力,更需要折腾!只要前进的脚步不停,就永远没有一劳永逸,永远没有一招鲜,吃遍天!

 

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